心智圖法如何有效用指導部屬

以前擔任部屬的時候,遇到的主管人數不好,運氣好會遇到很好的主管,手把手帶領著我上手,給我發揮的舞台,我也不負眾望做出亮眼成果。但有時也會遇到讓我自己有很多『學習成長』的主管,需要自己想辦法活下來,人情冷暖,點滴心頭。這也讓我自己在心中默默決定,當自己成為主管時,要能夠成為讓部屬打從心裡願意跟隨的好主管,而不是讓部屬無所適從只是空有職銜的主管。這樣的心情讓我剛上手心智圖時,總希望處處都使用心智圖。我過去在企業擔任主管,也經常需要指導部屬工作時,總在思考有無更有效的方式來幫助我,後來發現心智圖對我來說幫助極大。

 

 

 

 

 

我之前負責學習發展部的一些工作,就是如何讓新人能夠快速適應這間公司,那我覺得是好像是他到底一個新人要來這間公司,他需要了解一些什麼呢?舉個例子來說,新人可能需要知道公司的基本介紹,還有組織結構,以及周遭相關食衣住行,這些資訊看似很基本,但都能協助新人熟悉工作環境,而像是遇到問題該找哪些人,哪些相關課程需要先研讀,三個月試用期需要做的哪些事情,這三個月考核的標準是什麼?我覺得如果有一本相關的手冊能夠讓他知道,都可以用很快速的方式讓他去了解,增加一些熟悉感,新人才不會如此無依無靠。

 

 

 

因為我曾經親眼看到新人近來三個月就被晾在那地方,新人必須找自己找事做,那我覺得這件事情對新人來說,就會導致他不知為何在導致他流動率很高的一個關鍵因素。所以我用心思考並規劃,我要讓這個新人他需要知道哪些東西呢,所以當我用心智圖發想完畢之後,我就去訪問之前的學長姐,請學長姐們給予新人手冊相關的補充建議,進而產生出了一本完整的新人手冊。很多學員都跟我反映這本新人手冊對他幫助很大,我覺得這就是做新人手冊的成就感。

 

 

 

我也曾經擔任Mentor讓新人工作快速上手,大概兩週能夠成為即戰力!那要如何交辦任務呢?我覺得工作指導四步驟是關鍵:

 

我說你聽

你說我聽

我做你看

你做我看

 

 

  1. 我說你聽

 

因為我自己很擅長做SOP流程,我就把我目前的工作都拆解開寫成流程,我覺得這個區塊可以幫我工作,可視化是一件非常重要的事情,因為這樣的話我就可以透過視覺化我的工作,然後對於工作更加的熟悉,並且可以把思考方案能不能把標準化做成相關的作業流程,當做到這樣的程度就會把我工作切割出去,讓別人來進行,這就能夠減少我在這些時間的處理,而且用最有效的方式可以展開,那這也是鍛煉我自己的思維模式,看看我有哪些方法可以做更好的強化。

 

 

 

當我們把標準化作業工作切出去之後,我將會有更多的時間跟心力專注在更有價值的區塊,那你會發覺當你不斷產出成果,就能成為老闆所倚重的人才。像我前段時間跟之前的主管,你都發現了我十幾年前寫的標準化作業流程到現在依然可以使用,所以我只是做西部的微調,所以我覺得這件事情就可以當做自己,通過做別人的事情來鍛煉自己本事,我覺得對我一路以來的職場工作上得到非常大的一個助益。

 

 

 

  1. 你說我聽

 

當我們在確認部屬是否有聽懂我們所說的,有一句話千萬要避免,那就是『有沒有問題!』通常部屬都會給你一個標準答案,那就是『沒有問題!』只是身為主管的我們不能就這樣放過他/她,還要仔細評估,可能會有兩個意義,第一個是真的沒有這個問題,第二個是部屬不知道怎麼問問題,所以只好回答沒有問題,但還是不知道怎麼處理大有人在。那中間環節出現什麼環節遺漏了嗎?可是想要做出來是兩回事,那什麼時候會出現問題呢?很多人會說是做出來的時候才會知道,那其實有兩個地方可以觀察到可能有問題的徵兆,那就是茶水間與廁所間。

 

 

 

這是我真實案例, 記得我剛做完會議報告後,一結束後我立馬跑洗手間,就在廁所聽到幾個剛剛在開會裡面的部屬有所抱怨剛剛會議的內容。但剛剛確認不是都說沒有問題嗎?怎麼會議後有這麼多的抱怨跟存在?我反省的議題是我有沒有讓大家把話講清楚或是再次確認,我不該說『有沒有問題?』,而是該說『你們到底聽到了些什麼?方便重複一遍讓我知道你了解多少嗎?』

 

 

 

而請部屬跟我們說一次。這動作有以下三個功能:

 

確認:我可以通過部署的回應來知道他到底對這件事情了解了多少。掌握部屬理解相關內容的程度。這個比說沒問題,可以得到更多的資訊。

補充:因為部署對很多事情的掌握程度還沒有我們高,所以從裡面之後說他可能都講的哪些資訊,我們可以幫他做一些補充。

更正:部署對內容不熟悉可能來自於錯誤的觀念,所以我們會透過回覆來確認它,哪些內容理解正確以及哪些內容理解錯誤,我們可以馬上及時就跟著來調整相關的觀念,還不如等他完成之後再說,到時候可能花費更多的時間跟成本。

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