胤嚮筆記242《日商顧問狂推提案一次就過的技術》

作者: 下地寬也 新功能介紹

出版社:今周刊 新功能介紹

出版日期:2018/10/04

語言:繁體中文

 

 

每週一曲:趁早(https://www.youtube.com/watch?v=J93QkyQl9No)

 

簡報也是我極有興趣鑽研的主題,我過往在美國念研究所嚴格的顧問技術訓練,教授會要求我們先把投影片設計都先不做,單靠資料跟邏輯來說服他,我覺得那時就被『內容為王』的嚴謹程度洗禮過,我深刻覺得對往後工作提案的效率跟成功率有大幅度提升。而閱讀《日商顧問狂推提案一次就過的技術》會發現時常跟過往實務經歷與自己的授課經驗相互連結,很多區塊都是相互印證的。

 

 

 

《日商顧問狂推提案一次就過的技術》結構分明,邏輯清楚易懂,在我看來,這本書的本質是問題分析解決,只是用簡報這個主題與相對印的文字貫串,簡報是種方式,但是不要為了追求炫技而簡報,而是為了要追求問題被妥善解決而簡報,我覺得《日商顧問狂推提案一次就過的技術》這本書有抓到簡報的核心本質,包含連聽眾的分析都有不少著墨,而且解釋清晰明白。《日商顧問狂推提案一次就過的技術》依照「找出問題癥結,再提出解決方案」的順序來說明,可以清楚知道閱讀到哪一章節,每一篇章的後頭也都涵蓋重點整理,洗練的文字都有助於讀者複習跟記憶強化。非常值得閱讀的一本書!誠摯推薦《日商顧問狂推提案一次就過的技術》!

 

 

 

以下是我讀本書有感的重點摘要:

 

「一次過關的提案」與「無法一次通過的提案」差在哪裡呢?兩者最大的差別可以說是架構不同。好的提案架構,就是將自己想表達的內容,以容易理解的方式重新排序。提案能一次過關的人,無一例外都會對提案資料架構深思熟慮。

 

製作資料最大的目的,在於「讓決策者理解自己提案的內容,並得到批准」,後面會再詳細的說明。一般來說,好的提案資料普遍架構會先找出問題癥結,再提出解決方案。

 

首先,依照「找出問題癥結,再提出解決方案」的順序。改成「展示中心的問題癥結」→「解決方案為全面整修」的兩段式資料。相較於決策者,提案者本人更了解全國各營業單位的現狀。正因為如此,一定要先讓決策者正確的理解現狀的問題癥結,然後再提出解決方案,這個順序至關重要。換句話說,設計並不是目的,而是達成目的的手段而已。

 

如果把目標鎖定在「一次通過」,就必須提醒自己,即使再簡單,也要製作出能讓就想表達的事一目了然的提案資料。資料裡的情報愈少愈好。因為情報愈少,對方愈 容易理解。說得再具體一點,一頁資料只能有一項情報。

 

基本上,上司那句「看不太懂」的通常不是「不明白細節」,而是「不明白整件事的全貌」。換句話說,說明太過詳細,反而會變得難以理解。不如把那些旁枝末節全部砍掉,努力試著凸顯主幹,讓上司能夠在一分鐘內明白你想要表達什麼。

 

不善於製作資料的人很容易陷入「利用現有的情報能做出什麼提案」的迷思。提案一次過關的人,則是以「要具備什麼樣的情報才能讓提案資料通過」作為出發點。

 

決策者透過「報告」想知道的是「結果」。透過「提案」 想知道的是「解決方案」。「報告」的架構為「計畫」→「結果」的順序。「提案」的架構則以「問題癥結」→「解決方案」為順序。光是意識到上司要的是「結果」還是「解決方案」,就能提升製作資料的技術。

 

提案一次過關的人,基本上都不會在會議上被問倒,這是因為他們在製作提案的時候,就掌握了三種角度的關係。所謂的三種角度是:

  • 對方的角度:對方在做決策時重視的是什麼?
  • 自己的角度:是否確實寫出自己的意見?
  • 數字的角度:是否提出了具體的方案?

 

提案的時候並不是一股腦把自己想說的放進資料裡就算完成,必須考慮到與會者的觀點。由於與會者可能來自不同的部門,需要考慮的角度也會有所不同。

  • 面對業務部門,必須提出「賣得出去」的證據。
  • 面對生產部門,必須提出「不會引起客訴」的證據。
  • 面對財務部門,必須提出「能夠得到利潤」的證據。

 

提案一次過關的人,一定會事先確認誰才是決策者。這是因為「閱讀資料的角度」會隨著在公司裡的立場不同而異。雖說是「對方的角度」,但閱讀提案資料的通常不只一人。製作資料時最重要的莫過於從「決策者的角度」來思考。提案者應該先行評估各種解決方案的可行性及效果,並且篩選出最好的解決方案。沒有結論的提案會讓決策者也難以做決定。在評估解決方案時,要從「可行性」以及「效果」的角度來選出最理想的方案。若是連數字的試算都提不出來,代表提案者根本就還考慮得不夠充分。數字的試算有兩個方法,分別是從比較大的全體數字切入的宏觀法與從比較小的個別數字切入的微觀法。在提出解決方案之外,若同時呈現出「預估效果」及「可行性根據」更能爭取認同。

 

就算所有人都知道提案目的,還是應該一開始就清楚提示出來。這是因為一旦對企畫書的目的在認知上有所落差,與會者就會提出狀況外的問題。為了掌握事實關係,必須蒐集兩個數據:一個是「定量數據」,另一個是「定性數據」。首先用「定量數據」來把數字推出去。只要從數字出發,就能掌握住全貌,給人認真調查過的印象。再以「定性數據」表現出臨場感。藉由把無法用數字表達的第一線情報寫進資料裡,就可以讓問題更加立體、具象化。

 

在改善公司內部問題的提案上,主要原因可能都集中在以下八種狀況:

  1. 規定、標準模稜兩可。
  2. 有很多沒效率的業務。
  3. 技術、能力不足。
  4. 人力、時間不足。
  5. 預算不足。
  6. 業務的檢查、確認不足。
  7. 溝通不足。
  8. 責任歸屬不夠明確。

 

提案一次過關的人,會把解決方案分成以下兩階段來思考。這兩件事分頭進行,反而能加快提出解決方案的速度。

  1. 提出可行解。
  2. 從可行解中選擇最佳解。

 

沒有目標的解決方案毫無意義。反過來說,正因為有設定目標,才會被當成可行的解決方案。另外,若不提出具體的目標,決策者會擔心「執行提案後會不會歹戲拖棚、沒完沒了,反而浪費公司資源」。「目標」是把資料的「目的」具體量化的結果。「期限」與「基於特定的指標提出的目標值」這兩個是必需的要素。只要能與決策者在經過分解的小目標上達成共識,就能火速提高通過提案的可能性。

 

將CP值可視化:預算一旦通過,開始執行以後,就很難再申請追加預算。所以在製作資料的時候,事先擬定好縝密的預算計畫也很重要。因此,在製作參考資料的時候,必須事先想到本文的每一頁會引來哪些問題,事先準備好足以回答那些問題的調查結果或詳細的預算根據等等。那麼,參考資料的內容要準備到什麼程度呢?要把提案需要用來佐證的資料巨細靡遺的全部寫進去。請準備好「私底下調查到這麼多,只是沒有在本文的資 料裡特別加以說明。不管被問到什麼都能對答如流」的資 訊。在整理資料的時候,重點並非設計或整理得井井有條。而是要徹底的檢查數字有沒有錯。

 

縮短文章有以下五個技巧:

  1. 刪除重複的敘述
  2. 刪除修辭
  3. 刪除重複的「的」
  4. 把成語換成單詞
  5. 寫到重點即可

 

利用對比進行強調,「只要有更糟糕的例子」就會讓自己看起來變得更高大上。對比方法主要有以下兩種:

  1. 以「過去和未來」的時間軸來對比。
  2. 以「自己與對方」立場不同來對比。

 

與其在資料裡寫出每一項瑣碎的作業,先讓人知道整份資料是怎麼構成還比較重要。所謂的圖解,是依以下三個步驟畫出來的:

  1. 寫出關鍵字。
  2. 配置位置。
  3. 串連起來。

 

所謂好的表格,是指「有抓到重點的表格」。不好的表格則是沒抓到重點,「把什麼東西都塞進去的 表格」。因為「把所有的東西都塞進去」,製作表格的本人會認為「這張表很完美」,但是看在讀者眼裡,根本不曉得該看哪裡才好。製作表格的時候,其實是有技巧的。首先要把「想表達」的重點抓出來,然後再把沒有意義的情報拿掉。

 

不容易閱讀的資料其實有很多不必要的線。反過來說,容易閱讀的資料會把用到的線減到最少。這樣不僅對於眼睛來說比較舒服,也會清爽許多。只要實際畫幾條線就能明白,線愈多,資料愈難以辨識。由此可知,資料裡必須盡可能減少不必要的線條。

 

 

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