胤嚮筆記287《OKR:做最重要的事》

作者: 約翰‧杜爾

譯者: 許瑞宋

出版社:天下文化

出版日期:2019/01/30

語言:繁體中文

每週一曲:When you believe(https://www.youtube.com/watch?v=LKaXY4IdZ40

這幾年讀很多美國矽谷公司的書籍,總會提到三個字:OKR。所以已經有些涉略,但終於有一本重量級書籍出版,就是《OKR:做最重要的事》。因為作者約翰。杜爾(John Doerr)就是矽谷的傳奇創投家,大力推廣OKR到矽谷公司,並達成豐碩成果。《OKR:做最重要的事》這本書裡面除了說明前Intel執行長葛洛夫先生提倡OKR的由來,也同步舉出很多公司使用OKR的實際案例,還有一個案例直接拆解給你看,從這邊循序漸進的步驟,感受到作者真的希望讓更多人知道OKR的期盼。誠摯推薦《OKR:做最重要的事》。

 

以下是我讀本書有感的重點摘要:

如果你不知道自己的目的地,就可能無法抵達。而我也看過太多新創企業,苦苦掙扎於成長,擴大規模和完成關鍵任務,因此總結出一個道理:點子不值錢,執行才是關鍵。

 

OKR(Objective and key results):一套管理方法,有助確保公司聚焦,集中處理整體組織裡重要的議題。

  • 目標:就是我們想達成的事,不多也不少。目標必然是重要/具體/行動導向的,最好還能激勵人心。目標設計和運用得當,可以防範模糊不清的思想,以及執行時的含混摸魚。
  • 關鍵結果:界定目標的標準,並且監控我們如何達成。有效的關鍵結果不僅明確,而且有時限,是進取但又可行的。最重要的事,它們是可測量也可驗證的。

 

安迪。葛洛夫這套方法的概念雖然簡單,卻要求使用者態度嚴謹/完全投入/思考清晰,並且了解溝通意圖。我們不是只要列一些清單然後檢查兩次,而是要打造能力,鍛鍊出目標肌肉,畢竟一分耕耘,一分收穫。

 

OKR的四種超能力:專注優先要務 / 契合與連結 / 追蹤當責 / 激發潛能

 

在Intel我們往往反其道而行,你懂什麼幾乎無關緊要,我們重視的是,你可以利用已知與可取得的知識做些什麼,實際取得什麼成果。只有參與決策行動方案,人們才比較有可能堅持到底。

 

如果你想要成為真正出色的總經理,就必須走進市場,賣東西,嘗試造到拒絕的滋味,然後學會達成績效目標。即使你在技術方面天下無敵,但這一行成功與否的標準,還是取決你的團隊能否達成業績。

 

你不可能一次就將OKR系統應用得恰到好處,第二次和第三次也不會完美。但是,不要氣餒,堅持下去。你必須調整適應,使它成為你的系統。

 

如果說有目標都是由上層下達,就可能淪為機械化/一個口令一個動作的作業,延伸出四種副作用:

  • 喪失靈敏
  • 失去彈性
  • 排除異己
  • 單向聯繫

 

創新往往源自組織的邊陲,而非中心。理想的OKR制度,容許員工設定至少部分個人目標,以及多數和全部關鍵結果,并且引導他們自我挑戰,自我超越設定較難達成的目標,進而達成更多目標。

 

OKR有一項找到低估的優點,就是可以追蹤進度,並且視情況修改和調適。OKR不像傳統僵化的商業目標,設定完成後就被拋諸腦後,而是有生命會呼吸的組織。他的生命周期可分為三階段:

  • 設定:

使所有人的目標更透明可見

使員工更投入工作

促進內部聯繫

省時省錢也避免不必要的挫敗

  • OKR監督者:現實中一定有比較晚加入的人和抵制者以及拖延者,為了督促他們參與,最好的方法就是任命一名和數名OKR督導者。
  • 中途追蹤:如果沒有行動計劃,知心這將認為事件的囚徒。如果不隨著時間展開事實再度檢視計劃,便無從得知哪些事件真正重要,哪些不過是雜訊。

 

OKR的本質是以行動為依歸,但是如果行動是以嚴苛的標準,不間斷進行,簡直無異於希望渺茫的苦役循環。直接從經驗中學習很有效,如果加上反省,還可以更有效。也就是說,要刻意從習得的經驗中,合成萃取並且整理出關鍵的教訓。我們不是從經驗中得到教訓,而是藉由反省經驗得到教訓。

 

下次終結OKR時可以思考的一些問題:

  • 是否達成全部目標?如果是,有哪些因素貢獻良多?
  • 如果不是,我遇到了什麼障礙?
  • 如果重設一項可以完全達成的目標,該如何修改?
  • 我學到了哪些教訓,可以作為借鏡,改變下一個OKR週期的做法?

 

企業如何界定與建立有益的文化?雖然我沒有簡單的答案,但OKR與CFR能提供藍圖。這兩項工具可以協調各團隊,為若干共同目標努力,然後利用目標導向的輕量溝通團結員工,造就透明與當責精神。健康的文化與結構化目標設定相互依賴,是去追求傑出營運表現時無庸置疑的好夥伴。

 

編寫OKR的典型錯誤和陷阱:

  • 未能區分決心達成的OKR與理想型OKR
  • 一切如常的OKR
  • 畏縮的理想型OKR
  • 不思進取
  • 低價值目標
  • 關鍵結果不足

 

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