胤嚮筆記297《躍競思維》

作者: 俞昊

譯者: 許恬寧

出版社:天下雜誌

出版日期:2019/05/03

 

以下是我讀本書有感的重點摘要:

 

歷史不會重來,但類似的事會不斷發生。想靠找出獨特定位來保住永久優勢,基本上是不可能的。維持長期優勢的唯一方法就是跳躍,先進者必須在不同的知識領域間移動應用與創造新的知識,打造產品與服務。要是少了這方面的努力,永遠會被後進者趕上。

 

幾個原則可以把握:

原則一:了解公司的基礎知識與走向

原則二:進入或培養新知識領域

原則三:利用重大的顛覆性轉變

原則四:利用實驗收集證據

原則五:「深潛」執行法

知識會演化。經驗逐漸累積後,人們會有更深一層的認識。產業的專業知識,一度只有屈指可數的幾個頂尖人士知道,但接著會逐漸累積成後人可參考的記錄。

 

美國企業不願意投資新技術的現象,源自企業不願意讓新產品蠶食(cannibalizing)既有產品的銷售或流程。管理者最擔心公司利潤較低的新產品與新服務,直接影響到原有產品的銷售。鮑溫與克拉克以簡明方式解釋這種看似不理性的決策行為。管理者在評估投資機會時,通常會跑財務分析,計算貼現現金流(discounted cash flow, DCF)與淨現值(net present value, NPV)等等。而這種做法的問題癥結在於,它比較的是「投資的提案」與「不投資/不採取行動」。若要預測不同選項的未來現金流或報酬,就必須利用歷史數據估算,而此時管理者通常假設只要充分維護目前生產系統,公司目前良好營運狀態就會無限期延伸。

 

先進者絕對需要投資,才能永久保持優勢,然而不願意讓新產品的銷售搶既有產品的銷售,以及傾向於使用既有設備的心理,這兩股力量讓許多投資計劃流產。

 

知識漏斗顯示,所有的競爭優勢都是一時的。隨著產業知識成熟,起初讓早期先進者成功的優勢,無法讓它們永遠穩坐龍頭寶座。

 

我們觀察到持久的競爭優勢不是烏托邦,商業機密與獨門知識通常會流向模仿者。進一步的證據是開發中國家趕上已開發國家的標準技術平均時間,已經從遠超過一百年(一七七九年問世的紡錘),縮短至十三年(手機)。

 

先進者唯有像製藥業一樣不斷跟上知識的腳步,從一個領域轉換到另一個,才有辦法搶占先機,享有先進者的競爭優勢。從這個觀點出發後,接下來要問的問題就是:

你的公司在過去是否曾經從一個知識領域跳至另一個?

有的話,結果是什麼?

沒有的話,是什麼阻礙著你們?

更全面的問題是,如果說跳躍至新知識領域對公司的長遠發展來講這麼重要,為什麼這麼做的公司並不多?

 

前英特爾(Intel)董事長安迪.葛洛夫(Andy Grove) 說過:「就我的經驗來看,〔由上而下的策略性計劃〕最後總是淪於空談,很少能在公司實際的工作情境中生根。策略性行動(strategic action)才會帶來真正的影響。」葛洛夫提到的「策略性行動」事實上就是應變型策略,也就是中階經理人、工程師、銷售人員、財務人員日復一日的週期與投資決策所帶來的積累效應,對公司長遠的發展方向來講,可能帶來不成比例的巨大影響力。

 

如果說,跳躍至新知識領域會深深影響著企業能否長久生存,為什麼很少公司跳?我認為主因是大型機構分配公司資源的過程很複雜。當未來高度不確定,看不出正確策略是什麼時,此時就應該採取應變型的決策過程。

 

具備規模的組織應該投資與創新,才能趕在競爭出現之前,讓自己目前的事業長青。新與舊一定得整合,因此公司的資深高階主管遲早都得出面主持大局,將自行浮現的探索化為有計劃的執行。一旦出現有望成功的策略,公司就必須積極抓住機會。不這麼做的話,可以說是一種失敗的領導。

 

從外界的眼光來看,在寶僑長遠的公司史上,有一個突出的管理行為:不怕「自我蠶食」(self-cannibalization,譯註: 又譯「自我吞噬」,指新產品造成舊產品銷售下降)。「自我蠶食」是一種反直覺的策略,抗拒是很自然的事。主管通常會擔心公司低利潤的新產品與新服務,可能直接影響原有產品的銷售。錢應該投資在顯然最有利可圖的領域,不該降低公司的整體獲利。然而,賈伯斯(Steve Jobs)說過一句被引用千百次的話:「如果你不搶自家市場,自然會有別人來搶。」

 

跳到新知識領域會減少舊知識領域的重要性, 而新產品或新服務的上市,也將帶給舊的產品與服務被取代 的壓力。那就是為什麼已經有規模的公司很難往前跳。不 過,如同威廉.寶特所言:「這東西〔合成清潔劑〕或許會摧 毀我們的肥皂事業,但如果肥皂事業注定被摧毀,最好由寶僑親自動手! 」

 

競爭優勢隨時會消失,而長期競爭優勢是可能的。

 

特別值得注意的是去脈絡化的問題。去脈絡化的問題即便極度困難,也不需要了解組織的情形。只要發揮你擅長的東西,例如寫軟體程式,就能解決問題。從定義來看,這樣的問題本質上大多屬於一般性的抽象問題。此外,由於人人都能參與,去脈絡化的問題最適合用於公開徵選—最聰明、最厲害的人就會勝出。

 

為什麼解決這個問題很重要?

你必須讓群眾知道為什麼自己該出手相助。維基百科能打敗《大英百科全書》,不是因為付給作者與編輯更好的酬勞—維基百科一毛錢都沒提供,但提供使命感,他們在官網上宣布宏大的目標:提供全球免費的教育性質內容。同理,對DARPA 的參賽者而言,為國家挺身而出,令人熱血沸騰。人們要先被感動,才會採取行動。

 

好點子長什麼樣子?

先定義客觀條件,例如執行時間或可行性,協助群眾提出與辨認真正可採取行動的點子。你要說明自己正在尋找什麼類型的解決方案,你將採用什麼樣的成功指標,以可量化的方式設定挑戰。DARPA、NASA、先正達的計劃能成功,主要是因為陳述問題的方式—指出哪些是問題、哪些不是。

 

這個問題需要拆解嗎?

如果問題很大,分拆成不同部分會很有幫助。一定要讓參與者知道有哪些限制,更好的做法是把限制內建在協作工具中,降低進入門檻。主辦單位不必花時間重新發明輪子,通常只需要利用Spigit、InnoCentive 等現有的平台,或借用他人願意分享的東西即可。 換句話說,是否有品質,由顧客群來決定。產品放上網路後,價值主張會轉變,品質的定義也會演變。

 

Recruit的新興業務跨足數個平台,因此有能力投資單一公司不願投資的能力,連帶改善整體的顧客體驗,進一步擺脫競爭者。北村吉弘的老戰友淺野健說:「我們的主要思考永遠是:『為什麼是我們?』。我們是否有能帶來優勢的特點?如果沒有,Google App或Facebook Plugin就足以打敗我們,所以評估商機時,一定得問:『我們真的能做得比其他人都好嗎?』」

 

在智慧機器年代,人類最大的優勢將是追根究柢,想辦法弄懂人類的處境。

 

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