心智圖法如何有效用指導部屬
以前擔任部屬的時候，遇到的主管人數不好，運氣好會遇到很好的主管，手把手帶領著我上手，給我發揮的舞台，我也不負眾望做出亮眼成果。但有時也會遇到讓我自己有很多『學習成長』的主管，需要自己想辦法活下來，人情冷暖，點滴心頭。這也讓我自己在心中默默決定，當自己成為主管時，要能夠成為讓部屬打從心裡願意跟隨的好主管，而不是讓部屬無所適從只是空有職銜的主管。這樣的心情讓我剛上手心智圖時，總希望處處都使用心智圖。我過去在企業擔任主管，也經常需要指導部屬工作時，總在思考有無更有效的方式來幫助我，後來發現心智圖對我來說幫助極大。
我之前負責學習發展部的一些工作，就是如何讓新人能夠快速適應這間公司，那我覺得是好像是他到底一個新人要來這間公司，他需要了解一些什麼呢？舉個例子來說，新人可能需要知道公司的基本介紹，還有組織結構，以及周遭相關食衣住行，這些資訊看似很基本，但都能協助新人熟悉工作環境，而像是遇到問題該找哪些人，哪些相關課程需要先研讀，三個月試用期需要做的哪些事情，這三個月考核的標準是什麼？我覺得如果有一本相關的手冊能夠讓他知道，都可以用很快速的方式讓他去了解，增加一些熟悉感，新人才不會如此無依無靠。
因為我曾經親眼看到新人近來三個月就被晾在那地方，新人必須找自己找事做，那我覺得這件事情對新人來說，就會導致他不知為何在導致他流動率很高的一個關鍵因素。所以我用心思考並規劃，我要讓這個新人他需要知道哪些東西呢，所以當我用心智圖發想完畢之後，我就去訪問之前的學長姐，請學長姐們給予新人手冊相關的補充建議，進而產生出了一本完整的新人手冊。很多學員都跟我反映這本新人手冊對他幫助很大，我覺得這就是做新人手冊的成就感。
我也曾經擔任Mentor讓新人工作快速上手，大概兩週能夠成為即戰力！那要如何交辦任務呢？我覺得工作指導四步驟是關鍵：
我說你聽
你說我聽
我做你看
你做我看
- 我說你聽
因為我自己很擅長做SOP流程，我就把我目前的工作都拆解開寫成流程，我覺得這個區塊可以幫我工作，可視化是一件非常重要的事情，因為這樣的話我就可以透過視覺化我的工作，然後對於工作更加的熟悉，並且可以把思考方案能不能把標準化做成相關的作業流程，當做到這樣的程度就會把我工作切割出去，讓別人來進行，這就能夠減少我在這些時間的處理，而且用最有效的方式可以展開，那這也是鍛煉我自己的思維模式，看看我有哪些方法可以做更好的強化。
當我們把標準化作業工作切出去之後，我將會有更多的時間跟心力專注在更有價值的區塊，那你會發覺當你不斷產出成果，就能成為老闆所倚重的人才。像我前段時間跟之前的主管，你都發現了我十幾年前寫的標準化作業流程到現在依然可以使用，所以我只是做西部的微調，所以我覺得這件事情就可以當做自己，通過做別人的事情來鍛煉自己本事，我覺得對我一路以來的職場工作上得到非常大的一個助益。
- 你說我聽
當我們在確認部屬是否有聽懂我們所說的，有一句話千萬要避免，那就是『有沒有問題！』通常部屬都會給你一個標準答案，那就是『沒有問題！』只是身為主管的我們不能就這樣放過他/她，還要仔細評估，可能會有兩個意義，第一個是真的沒有這個問題，第二個是部屬不知道怎麼問問題，所以只好回答沒有問題，但還是不知道怎麼處理大有人在。那中間環節出現什麼環節遺漏了嗎？可是想要做出來是兩回事，那什麼時候會出現問題呢？很多人會說是做出來的時候才會知道，那其實有兩個地方可以觀察到可能有問題的徵兆，那就是茶水間與廁所間。
這是我真實案例， 記得我剛做完會議報告後，一結束後我立馬跑洗手間，就在廁所聽到幾個剛剛在開會裡面的部屬有所抱怨剛剛會議的內容。但剛剛確認不是都說沒有問題嗎？怎麼會議後有這麼多的抱怨跟存在？我反省的議題是我有沒有讓大家把話講清楚或是再次確認，我不該說『有沒有問題？』，而是該說『你們到底聽到了些什麼？方便重複一遍讓我知道你了解多少嗎？』
而請部屬跟我們說一次。這動作有以下三個功能：
確認：我可以通過部署的回應來知道他到底對這件事情了解了多少。掌握部屬理解相關內容的程度。這個比說沒問題，可以得到更多的資訊。
補充：因為部署對很多事情的掌握程度還沒有我們高，所以從裡面之後說他可能都講的哪些資訊，我們可以幫他做一些補充。
更正：部署對內容不熟悉可能來自於錯誤的觀念，所以我們會透過回覆來確認它，哪些內容理解正確以及哪些內容理解錯誤，我們可以馬上及時就跟著來調整相關的觀念，還不如等他完成之後再說，到時候可能花費更多的時間跟成本
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